商务君按：传统教育服务滞后、门店商业功能严重退化、公共文化服务难以实现“双效”……传统发行渠道该如何应对这些难题？广东新华发行集团股份有限公司（简称“广东新华”）通过构建To C 模式，推进新媒体渠道变革，打造“新媒体矩阵+定制出版”的新路径，为新华主渠道找到了开拓市场的新通路。

在一次公开演讲中，广东新华党委书记、董事长蒋鸣涛说：“有些人焦虑是因为看到了未来，有些人焦虑是因为看不到未来。”他判断，当下图书业不得不面对一个现实情况：发行渠道，特别是传统的书业发行渠道失灵失效；甚至从长远来看，传统书业发行渠道迟早会走向没落。

广东新华党委书记、董事长蒋鸣涛

基于这样的判断，广东新华在复杂多变的市场环境中，凭借破局出圈的新媒体营销，为新华主渠道找到了开拓市场的新通路。

传统发行渠道面临的挑战和压力

在蒋鸣涛看来，传统书业发行渠道面临的重大挑战和转型压力，主要体现在三个方面：

首先，传统教育服务之路越走越窄。他认为，传统的教育服务，存在惯性思维和路径依赖，在产品供给、业务模式和渠道建设方面存在长期滞后性。“从1949年至今，这75年来，我们的教材教辅发行业务几乎没有什么变化，发行渠道相对封闭，营收也相对稳定，这一业务多年来支撑着整个出版业的发展。但如果这块业务没了呢？”目前，全国已经有多个省明确规定，严禁进校推荐和征订政策外教辅及课外读物类产品，这样的政策无疑让全国各地省级发行集团感受到相当大的压力；而且，当下正在推行的教材数字化，也让新华主渠道危机重重，“如果教材都数字化了，那还需要新华书店做什么呢，新华书店的价值链还有没有存在的必要？”

在这些挑战之外，包括出版业在内的诸多行业还面临着人口出生率持续降低的现实情况——这个趋势还在不断加速，这也会给出版业的未来发展带来诸多问题。

其次，门店商业功能严重退化。开卷数据显示，今年前三季度，实体店渠道规模同比下降6.26%，传统渠道仍面临较大压力，渠道格局还在不断演变。蒋鸣涛曾在一个行业会议上公开说，以后实体书店将无书可卖。“好卖的书书店可能没货，或者说，出版机构出版了好卖的书，不会第一时间把信息传达给书店。”他指出，北京的一些头部出版机构，90%的产品是通过自营渠道在线上销售的。“我们的实体门店现在扮演什么样的角色？图书的样书间而已！”

最后，公共文化服务“双效”难以兼顾。新华书店一般都有To G业务，即与机关单位或企事业单位合作开展公共文化服务项目，但现在，这些业务也面临着一定的瓶颈和困境。

拥抱变革，重塑教育服务之路

那么，传统发行渠道要如何应对这些难题和挑战呢？通过渠道重塑，构建To C模式是重中之重，这也是广东新华近年来的工作方向和目标。

线上，广东新华实现销售渠道平台化。蒋鸣涛认为，这是教育服务高质量发展的必由之路。“通过数字化助推教育服务，精准、优质且多元，以新发展理念、新发展路径，解决传统业务的痛点，助推教育信息化建设，为未来构建智慧教育生态体系奠定基础。”

广东新华自研的教育综合服务平台于2023年6月上线，该平台主要服务于学生和家长，广东新华把之前线下的业务动作，如荐书、征订、收款等全部移到该平台，再通过多端口的移动端，链接学校、学生、家长、供应商以及各级教育行政部门。通过平台功能的迭代发展，广东新华还积极推广“新课程阅读”等新业务，实现业务全流程管理。

线下，破除路径依赖，实施教育服务网格化管理。“基于优质教育资源的营销和服务，我们希望实现下沉式的营销服务，转变业务内容，抓订数、促销售，最终形成全省教育服务‘一张网’，打造教育服务的新格局。”蒋鸣涛说。

广东新华在2023年从“新课程阅读”项目开始推进营销服务网格化，以前负责教材业务、仓储等的人员都转变为“网格员”，每人负责若干所学校，实现全面覆盖、分级管理、层层负责、网络到家、责任到人。“‘网格员’的工作不再是聚焦传统的教辅书籍，只要是中小学校需要的东西，我们能做的都可以做，迎接学校的一切需求。”蒋鸣涛表示，广东新华希望通过网格化的管理，打通教育服务的“最后一公里”，建立教育服务共享平台，打造一支熟悉教育、服务教育、敢于开拓、善于开拓的教育服务队伍。

据悉，网格化管理在2024年上半年已经完成了包括组织架构建设、业务实施逻辑、支持团队建设、考核验收制度等基础性改革，预计在2024年底初见成效。

融合创新，推进新媒体渠道变革

除了教育服务上的变革，广东新华还积极推进新媒体渠道的变革，打造“新媒体矩阵+定制出版”的新路径，形成“广东新华模式”。

首先，打响新媒体品牌。广东新华从2022年开始涉足新媒体领域，与民营企业合资成立了广东新荷传媒有限公司，推动新媒体营销出新出彩，打响“广东新华严选”品牌。

“那时候，全国新华发行集团中，尝试新媒体运营的还不多，因此我们在开局时迅速抢占了新媒体平台图书板块的龙头地位，实现了不错的业绩。比如曾实现单日成交额182万元，当月销售额突破700万元。”尤其在疫情期间，还打造了两种爆款图书——《漫画小学生心理》《漫画中小学生自我管理》——前者销量突破400万套，后者销量突破100万套。

广东新华还推出了新华严选直播基地，曾创下单日单品1.5万单的销售成绩，“广东新华严选”直播间单日销售额突破100万元。此外，带动子（分）公司开设36个新媒体账号，选定20家门店组建了直播矩阵。

其次，优化升级供应链。为了最大化地利用好新媒体的流量，广东新华布局少儿电商中盘，成立了广东新华严选供应链有限公司，在电商平台承接新媒体渠道的流量外溢，通过多样化分销渠道，在提高产品利润空间的同时，也延长了爆品的生命周期。

为了寻找不可替代的IP产品，广东新华与混知团队合作，通过“优质IP内容+传统渠道+流量推广”的营销策略，释放IP潜能，扩大产品市场份额和影响力。“我们2022年共同策划的《漫画中外历史对照》已发货超45万册。与中国少年儿童新闻出版总社合作推出了《一起来读毛泽东（插画版）》，跟安徽少年儿童出版社合作推出了《漫画课本里的数理化》，都取得了不错的销售业绩。”

此外，在供给侧探索渠道定制出版，也是广东新华的“拿手好戏”。“可能有人会觉得，书店是卖书的，为什么介入出版环节呢？这个逻辑很简单，1937年发源于延安的新华书店总店，出版是它极其重要的功能；1949年各地各省新华书店成立，当时人民出版社就是新华书店的下属机构。以广东省为例，1949年广东省第一家新华书店——广州新华书店成立，1950年成立新华书店华南总分店，1951年从华南总分店派生出广东人民出版社。从这个逻辑上来讲，书店做出版完全没有问题。”

而且，蒋鸣涛认为，书店了解市场，特别是借助新媒体的力量，书店对市场的感知和判断更加灵敏，对选题以及印数的控制可能比出版机构还要精准。因此，2023年，广东新华投资成立了广东新华翰墨图书有限公司（简称“新华翰墨”），深度挖掘定制出版的潜力，实现双向赋能、良性循环。目前已经合作推出了27个系列的100多种产品。

新华翰墨探索“老书新做”，让积压在库房中的、有价值的图书，通过升级版式、装帧设计和用纸，修订、更新和完善内容，实现“活化”，创造更大的经济和社会价值。比如，与化学工业出版社合作的《漫画讲透黄帝内经》，把之前偏学术、偏理论的图书，以漫画的形式进行重新打造，2024年2月上市后销量达到110万册。

在蒋鸣涛看来，瞄准学校市场，是新华主渠道定制出版业务的营收保障。“我们通过打造科普分级阅读、科幻分级阅读、初高中课标阅读产品等，不断拓宽校园市场，培育潜在读者，助力文化建设，实现‘双效’统一——这是我们当下以及未来的工作重点。”

最后，线上线下融合发展。广东新华自建的“通读在线”平台，不仅服务于市场零售，还服务于机关团体。用户借助“通读在线”App能够看到自己附近各个门店的信息，了解门店的详细位置，从而前往各个门店更轻松地借阅或购买各种书籍。目前，“通读在线”App已上线149家书店，广东新华不仅借此沉淀客群私域，发展了私域流量；还结合大数据平台，建立了会员体系。

过去三年，书业的急剧变化，一度让蒋鸣涛这个在书店业摸爬滚打了20多年的“老兵”感到目不暇接，特别焦虑。但他最终稳下心来。“我想，对于书店的发展，还是‘坐而论道，不如起而行之’。只有整个行业一起，不断推进创新发展，培育服务业的新质生产力，书业才能常青，书业的前途才是美好的。”